امیر سیفی زاده وب سایت شخصی
در بسیاری از شرکتها، بهویژه در ساختارهای خصوصی و خانوادگی، نقشهای مالکیت و مدیریت اجرایی در یک نفر خلاصه میشود. این ترکیب، در ظاهر ساده و منطقی به نظر میرسد. کسی که بیشترین ریسک مالی را پذیرفته، در رأس تصمیمگیری هم باشد. اما در واقعیت، این تلفیق میتواند به یک پارادوکس مدیریتی تبدیل شود. پارادوکسی که نهتنها بهرهوری سازمان را کاهش میدهد، بلکه انگیزهها را میفرساید و سرمایه انسانی را تضعیف میکند.
من این واقعیت را چندین مرتبه و در شرکتهای مختلف از نزدیک لمس کردهام.
در یکی از شرکتهای معتبری که در آن فعالیت داشتم، جلسات مدیریتی بهصورت منظم و با حضور مدیران ارشد، تحلیلگران و حتی مشاوران برگزار میشد. مباحثات جدی بود، تصمیمگیریها ظاهراً مشارکتی، و فرآیند تحلیل اطلاعات و دادهها دقیق. اما در انتهای مسیر، تقریباً همیشه اتفاقی تکراری رخ میداد: نظر نهایی اجرایی بر اساس دیدگاه شخصی مدیرعامل – که در عین حال مالک شرکت هم بود – تغییر میکرد. این تغییر، نه با دلایل اجرایی، نه بر مبنای دادهها، بلکه صرفاً بر پایه احساس، تجربه یا تشخیص شخصی ایشان بود.
در ابتدا، این اتفاقها چندان مسئلهساز بهنظر نمیآمدند؛ اما بهمرور، تیم مدیریتی انگیزه خود را از دست داد. جلسات، به محلی برای شنیدن دیدگاه مدیرعامل و نه ارائه فکرهای جدید تبدیل شد. تصمیمها قبل از جلسه گرفته میشدند و بعد از جلسه تثبیت. “حضور داریم، اما تأثیر نداریم”، به شعاری ناگفته میان مدیران بدل شد.
با کنجکاوی و پیگیری بیشتر، موضوع را با چند استاد دانشگاه و متخصص منابع انسانی مطرح کردم. پاسخها شگفتانگیز و در عین حال نگرانکننده بود: این پدیده با عنوان «Owner-CEO Syndrome» شناخته میشود. معضلی که بسیاری از سازمانها – از استارتاپهای کوچک تا شرکتهای بزرگ خانوادگی – درگیر آن هستند، بیآنکه نامی برایش بدانند.
🎯 «مالک مدیرعامل»؛ فرصت یا تهدید؟
تلفیق نقش مالکیت و مدیریت اجرایی، میتواند در مراحل اولیه تأسیس سازمان مزایایی داشته باشد؛ چابکی در تصمیمگیری، صرفهجویی در هزینههای مدیریتی و کنترل متمرکز. اما همین تلفیق، بهویژه در مقیاسهای بزرگتر، میتواند بزرگترین مانع رشد شود. وقتی مدیرعامل خود را مسئول تمام سود و زیان میداند، تمایل دارد تصمیمها را تنها بر پایه تجربه و شهود فردی بگیرد، نه بر پایه مشارکت تیمی و دادهمحور.
نتیجه آن چیست؟
تضعیف سیستم تصمیمسازی، کاهش نوآوری، انفعال مدیران رده میانی، و در نهایت کاهش بهرهوری.
مطالعهای در دانشگاه استنفورد نشان داده است که شرکتهایی که نقش مدیرعامل و مالک را از یکدیگر جدا کردهاند، بهطور میانگین ۲۵٪ عملکرد مالی بالاتری نسبت به شرکتهایی دارند که این دو نقش در یک نفر متمرکز است. دلیل ساده است: استقلال در تفکر، تعادل در قدرت، و امکان نظارت مؤثر.
آیا چارهای وجود دارد؟ بله، اما با پذیرش یک اصل: اعتماد به تیم.
مالکانی که نقش اجرایی دارند، باید بپذیرند که ورود به سطح عملیات، همیشه به معنای کنترل بهتر نیست. تشکیل کمیتههای تصمیمگیری واقعی (نه صوری)، تفویض اختیار مؤثر، و حتی در مواردی تفکیک نقشهای هیئتمدیره از مدیریت اجرایی، میتواند راهی برای رهایی از این پارادوکس باشد.
تجربه من نشان داد که هیچ سیستم مدیریتی، حتی اگر در ظاهر کامل باشد، بدون احترام به نظر جمع و باور به قدرت تفکر گروهی، نمیتواند دوام بیاورد.
در این سازمانها، مالکیت حق است، اما تصمیمگیری امتیاز نیست.